Epsodio 5 - Comportamento II: conhecimento isolado se perde

Fernanda Coelho

Esse é quinto epsódio do C4. Serie que falo sobre a cultura de IA. vamos falar sobre momento em que o agente criado por uma área passa a servir a empresa inteira

Fernanda Coelho

Sabe, tem um dado recente da McKinsey do final de 2025, de uma pesquisa com quase duas mil empresas espalhadas por cento e cinco países, que revelou algo surpreendente. Sessenta e dois por cento das organizações já estão pelo menos experimentando agentes de inteligência artificial. Mas apenas vinte e três por cento relatam estar de fato escalando um sistema agêntico em algum lugar da empresa. E quando você olha área por área, função por função, em nenhuma delas o número passa de dez por cento. Ou seja, uau, quase todo mundo está experimentando, mas quase ninguém está operando em escala de verdade. Se você sentia que a sua empresa estava atrasada porque só tem uns poucos agentes rodando ali num canto da operação, pode respirar fundo. Você está exatamente onde a maioria esmagadora do mercado está. Mas a pergunta desconfortável que fica é: por que tantas iniciativas de IA morrem na praia da experimentação? Por que parece que a gente empaca na fase do piloto legal? É sobre essa provocação que a gente vai conversar hoje. E spoiler: o segredo não está na ferramenta que você compra, mas na cultura que você constrói.

Fernanda Coelho

A grande questão para mudar de patamar é entender o que faz uma organização sair desse estado de experimentos isolados e avançar para a escala real. E a resposta é muito direta: o avanço acontece no exato momento em que o conhecimento deixa de ser individual e começa a circular na empresa. A tecnologia da inteligência artificial melhora quando os modelos evoluem, é verdade. Mas nas organizações, a IA evolui infinitamente mais rápido quando as pessoas aprendem umas com as outras. Muito antes dessa onda de inteligência artificial generativa virar mania na internet, lá em 1998, o teórico Etienne Wenger já demonstrava que a maior parte do aprendizado profissional profundo acontece dentro de comunidades de prática. Ou seja, grupos de pessoas que enfrentam desafios parecidos no dia a dia e constroem conhecimento juntas ao longo do tempo. Na prática corporativa, é exatamente isso que a gente precisa ver acontecer. Uma solução criada pela equipe de operações desperta ideias incríveis no time comercial. Um prompt evolui barbaridade porque alguém do atendimento sugeriu uma abordagem diferente. Uma dificuldade imensa enfrentada por uma equipe deixa de existir de um dia para o outro porque outra área já descobriu a saída semanas atrás. Aos poucos, o conhecimento deixa de pertencer a indivíduos e passa a fazer parte da inteligência coletiva da organização.

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Agora, deixa eu fazer uma provocação sincera para você que lidera equipes ou projetos. Comunidades de prática reais não sobrevivem só porque a empresa criou um canal bonitinho no Teams ou um grupo entusiasmado no WhatsApp chamado Comunidade de IA. Isso é uma ilusão gigantesca. Criar um ambiente onde as pessoas trocam aprendizados de verdade não acontece por acaso. Essas comunidades precisam de algo muito mais concreto: tempo alocado na agenda das pessoas, reconhecimento visível e incentivo real. Elas precisam de lideranças que valorizem quem compartilha aprendizados com a mesma intensidade que valorizam quem entrega o resultado imediato do mês. E vale a pena colocar uma luz forte nesse ponto, porque ele custa dinheiro e dói na planilha de horas. Pensa comigo numa conta matemática simples. Uma pessoa da sua equipe que passa duas ou três horas por semana documentando o que aprendeu com IA, organizando prompts e ajudando outras áreas a destravar processos está, inevitavelmente, entregando menos do escopo individual direto dela naquele momento. Ela vai produzir menos relatórios ou fechar menos chamados individuais. E aí vem a grande incoerência corporativa: se o seu sistema de avaliação de desempenho, a sua avaliação de metas trimestrais, olhar exclusivamente para a entrega individual do funcionário... essa pessoa vai ser penalizada por ter ajudado a empresa inteira a evoluir. É uma loucura, não é? Se a métrica não reconhecer e premiar quem compartilha, a pessoa simplesmente vai parar de colaborar. E sabe de uma coisa? Ela vai estar coberta de razão. Conhecimento compartilhado se multiplica por matemática simples. Conhecimento isolado, trancado a sete chaves numa gaveta virtual, se perde no tempo.

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E aqui tem um fator humano e psicológico do ambiente corporativo que a gente precisa encarar de frente, sem fingir que não existe. Existe um comportamento muito comum, quase um instinto natural de sobrevivência nas empresas, de profissionais que descobrem um prompt fabuloso ou constroem uma automação super eficiente e guardam aquilo como um segredo de estado para uso pessoal. A pessoa pensa no silêncio da sua mesa: poxa, se eu contar para todo mundo que eu consigo fazer este relatório complexo em cinco minutos usando inteligência artificial, a liderança vai socar o triplo de trabalho nas minhas costas. Ou pior, vão achar que o meu trabalho ficou fácil demais e que eu perdi a minha relevância estratégica aqui dentro. Esse medo da substituição ou do excesso de cobrança é extremamente real na cabeça dos colaboradores. Se a cultura da sua empresa não criar um ambiente psicologicamente seguro, onde compartilhar conhecimento te faz subir na carreira em vez de te expor a riscos, as pessoas vão continuar escondendo seus pequenos superpoderes tecnológicos debaixo do pano. E o aprendizado da sua organização vai continuar eternamente travado no nível do indivíduo, dependendo da boa vontade solta de cada um.

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Quando a gente supera essa barreira e o conhecimento começa a circular de verdade, acontece uma virada de chave que é fascinante de acompanhar. É o momento em que os agentes de IA deixam de ser apenas ferramentas internas daquela equipe específica e passam a ser transformados em produtos internos para a empresa inteira. Vamos acompanhar a evolução desse movimento na prática. No primeiro momento, o agente costuma nascer para resolver uma dor muito local. O time de Recursos Humanos, por exemplo, cria um assistente virtual para responder dúvidas recorrentes sobre férias, benefícios e políticas internas para a própria equipe do RH economizar tempo. Maravilha, funcionou perfeitamente. Só que aí vem a virada estratégica: esse conhecimento estruturado do RH deixa de circular só entre os analistas e é empacotado como um produto interno disponibilizado para toda a empresa. De repente, qualquer colaborador de qualquer departamento consulta o agente do RH direto no portal para resolver suas dúvidas a qualquer hora. O Jurídico faz a mesma coisa com a análise preventiva de contratos para apoiar gestores na ponta. O Marketing lança um agente treinado com todo o guia de marca para orientar qualquer funcionário sobre identidade visual e diretrizes de comunicação. A inteligência da área deixa de ser um saber restrito e vira infraestrutura viva da organização. Essa transformação altera profundamente o papel das áreas de negócio. Em vez de dependerem infinitamente de uma equipe central de TI ou de desenvolvimento, as próprias áreas assumem o protagonismo da inovação, ganhando autonomia para mapear problemas, criar soluções rápidas e evoluir seus próprios produtos digitais.

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Mas é exatamente aí que muitas organizações tropeçam feio e caem na armadilha do que eu gosto de chamar de métricas de vaidade. Conforme os agentes começam a se multiplicar pelos departamentos, a liderança costuma ficar empolgada e passa a fazer a pergunta errada. Eles perguntam no comitê: quantos agentes de IA nós já construímos até agora na empresa? Desenvolvemos vinte, cinquenta, cem agentes virtuais. Isso não quer dizer absolutamente nada. O número absoluto de agentes criados é o indicador de vaidade mais enganoso dessa jornada, porque ele cresce sozinho sem dizer nada sobre geração de valor real. Conforme a IA se espalha, a pergunta correta da diretoria precisa mudar radicalmente para: quais problemas reais de negócio esses agentes resolveram? Quando os agentes se espalham, cada solução em produção consome modelos de linguagem, gera custos de infraestrutura e integração, exige manutenção contínua e cria superfície de risco para a segurança da informação. Por isso, meça coisas que realmente importam. Primeiro: quantas soluções criadas por uma área foram de fato reaproveitadas e adotadas por outras equipes? Segundo: quantos agentes em produção possuem hoje um dono responsável claro, um indicador de uso frequente e um custo de rodagem conhecido? E terceiro, o ponto mais provocativo de todos: quantos agentes a sua empresa já descontinuou e desligou este ano? Atenção total para este último indicador: descontinuar uma solução ou um agente que não gerou valor ou que ficou ultrapassado costuma ser visto na cultura tradicional como um fracasso de projeto. Mas na jornada da inteligência artificial, desinstalar o que não funciona é a prova máxima de maturidade e governança. O fracasso de verdade é manter cinquenta agentes abandonados rodando em segundo plano, consumindo orçamento de tecnologia por três anos seguidos, só porque ninguém teve a coragem corporativa de admitir que a solução flopou.

Fernanda Coelho

Para fechar a nossa reflexão de hoje, a gente precisa reconhecer onde essa camada de comportamento encontra o seu limite natural. Ao final dessa fase, a inteligência artificial já virou parte da rotina, influencia decisões diárias, altera processos e cria novos espaços de colaboração entre diferentes áreas. Mas atenção: toda essa transformação incrível ainda continua dependendo excessivamente de comportamentos individuais e de iniciativas de equipe. E o que isso significa na prática corporativa? Significa que tudo isso ainda é extremamente frágil. Essa maturidade depende muito de quem está liderando aquela área naquele momento, de quem teve a proatividade de agir ou de quem se dispôs generosamente a compartilhar conhecimento com os colegas. Uma mudança inesperada de gestor, uma reestruturação societária ou uma temporada de metas financeiras muito apertadas podem desfazer em apenas três meses o que uma equipe levou dois anos para construir com tanto esforço. A etapa seguinte, mais avançada e consolidada, começa quando esses comportamentos deixam de depender da boa vontade das pessoas e passam a ser incorporados formalmente aos processos, às métricas globais e à estrutura permanente de funcionamento da organização. É exatamente nesse ponto crucial que o comportamento individual deixa de ser apenas um ato isolado e se transforma em capacidade organizacional duradoura. Mas esse próximo nível... bom, essa é uma provocação e tanto para a nossa próxima conversa. Pensa nisso durante a semana, avalia como está o compartilhamento de conhecimento na sua equipe e até o nosso próximo episódio.